多くの企業で導入されている目標管理制度（MBO・OKR）ですが、導入しただけでは思うように浸透せず、現場で機能しないことが少なくありません。「制度はあるけれど形だけ」「上司が部下を支援できていない」といった声はよく耳にします。本記事では、なぜ目標管理制度が実践されないのかを明らかにし、その解決のヒントを探っていきます。
制度導入直後は熱心に取り組んでも、時間の経過とともに形式的になってしまうケースは多いです。例えば、目標が抽象的で測定できないまま設定されていたり、日々の業務が忙しく振り返りの場が設けられなかったりすると、管理そのものが形だけになってしまいます。
また、上司側も「期初に目標を立てさせる」「期末に評価する」という一過性の対応で済ませてしまい、目標と日常業務を結びつけることができません。その結果、部下は「結局業務に関係のない書類作成」と感じてしまい、制度が本来の目的を果たせなくなります。
部下を支援できない背景には、上司自身が目標管理を「評価のための道具」だと誤解していることが挙げられます。本来は成長を促進する仕組みであるにもかかわらず、評価の基準づくりに偏ってしまうため、部下との対話が不足し、フォローも不十分になりがちです。
さらに、上司自身がリーダーシップやコーチングスキルを持たない場合、部下が直面する課題をうまく引き出せません。その結果、部下は「自分で何とかするしかない」と孤立し、制度は実効性を失います。
目標管理制度は「目標を立て、その達成度を管理する」枠組みです。一方でコーチングは「相手の主体性を引き出し、自発的な行動を促す」関わり方です。つまり、MBOやOKRは仕組み、コーチングは関わり方と言えます。
上司が単に制度を運用するだけでなく、コーチング的な姿勢を取り入れることで制度が生きたものになるのです。目標管理とコーチングは別物ではなく、補完し合う関係にあると理解することが重要です。
目標が曖昧だと努力の方向性が定まらず、成果につながりません。そこで役立つのがSMARTの原則です。具体的（Specific）、測定可能（Measurable）、達成可能（Achievable）、関連性（Relevant）、期限（Time-bound）の5要素を満たすことで、目標は行動レベルに落とし込まれます。
上司はこの観点から部下の目標をチェックし、曖昧さを取り除くサポートを行う必要があります。例えば「売上を伸ばす」ではなく「3か月で新規顧客を10社開拓する」といった形に整えることが求められます。
上司の役割は「目標を押し付けること」ではありません。部下のキャリアや現状のスキルを理解した上で、一緒に考え、調整し、挑戦できる水準へ導くことが大切です。ヒアリングを通じて本人がやりたいことや課題感を引き出し、組織の方針と整合させる作業が求められます。
また、必要なリソースや教育機会を事前に提示することもサポートの一つです。これにより、部下は「任されただけ」ではなく「支援されている」と感じ、目標への意欲が高まります。
進捗確認が単なる監視になってしまうと、部下はプレッシャーだけを感じてしまいます。そこで、進捗確認を「成長を実感できる場」に変える工夫が必要です。
例えば、定期的な1on1で「できたこと」「うまくいかなかったこと」を振り返り、改善策を一緒に考える。これにより、進捗管理そのものが学習の機会となり、部下の自己成長につながるのです。
定期的な1on1は、部下が安心して話せる場となります。コーチングを意識し、問いかけを中心とした対話を行うことで、部下は自ら気づきを得ることができます。
「最近うまくいったことは？」「次に挑戦したいことは？」といった問いは、部下の主体性を刺激し、目標管理を自分事として捉えるきっかけになります。
上司主導ではなく、部下自身が「やりたい」と思える目標にすることが大切です。そのためには、目標を細分化して小さな成功体験を積み重ねさせる方法が有効です。
小さな達成感が自信となり、主体的に動く姿勢を育みます。結果として、制度が「やらされるもの」から「自分を成長させる機会」へと変わっていきます。
上司が一方的に答えを与えてしまうと、部下は受け身になり成長が止まります。コーチングでは、相手の中に答えがあると考え、問いかけを通じて考えを引き出します。
「あなたはどう思う？」「もし制約がなかったらどうしたい？」といった質問は、部下の発想を広げ、主体性を引き出します。これこそが制度を定着させるために欠かせない上司の姿勢です。
制度を形骸化させないためには、現場任せにしないことが大切です。人事部は研修やツールの提供、経営層は制度の重要性を繰り返し発信するなど、全社的な後押しが求められます。
また、上司だけに負担を集中させず、制度を運用するための仕組みを会社として用意することが必要です。
目標管理制度が評価と乖離してしまうと、社員は「やっても意味がない」と感じます。したがって、目標達成の度合いが評価に反映される仕組みを明確にすることが重要です。
ただし、評価偏重にすると挑戦が萎縮するため、プロセスも含めて適切に評価する視点が欠かせません。
制度を形骸化させないためには、成功事例を積極的に共有し、良い取り組みを称える文化をつくることが有効です。全社的に「目標管理は役に立つ」と感じられれば、現場のモチベーションは高まります。
さらに、日常的なフィードバックを習慣化することで、目標管理が自然と職場に根付くようになります。
目標管理制度は、多くの企業で導入されているにもかかわらず、現場で機能していないケースが目立ちます。その原因は、形骸化した運用、上司の支援不足、制度と日常業務の乖離などです。
しかし、SMARTの原則を踏まえた目標設定、進捗確認を成長機会に変える仕組み、コーチングを活用した1on1などを取り入れることで、制度は「評価のための形式」から「成長を促す仕組み」へと進化します。
また、経営層や人事部による後押し、評価との連動、成功事例の共有といった全社的な支援があってこそ、制度は定着します。つまり、目標管理制度を成功させるには、制度そのものと人の関わり方の両面が不可欠なのです。
企業がこの視点を持ち続ければ、目標管理は単なる管理制度ではなく、社員の成長と組織の成果を同時に引き出す強力な仕組みとなるでしょう。
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